Аттестация сотрудников

 Тройная защита от субъективизма

Особенно волнует сотрудников возможная субъективность аттестации. Часто компании пытаются преодолеть субъективность при оценке сотрудника путем увеличения количества экспертов или даже привлечения независимых экспертов. Иногда используются тесты-экзамены, а также "высокие" комиссии, заслушивающие отчеты. На самом деле все это лишь усиливает субъективизм и ирреальность оценок.

Оценка и развитие персонала - это прежде всего попытка улучшить реальное производственное поведение сотрудника. Как правило, это поведение (ключевые его аспекты - компетенции) было уже неоднократно продемонстрировано во время отчетного периода, и наиболее точный и объективный наблюдатель и оценщик его - непосредственный руководитель сотрудника. Конечно, бывают индивидуальные особенности руководителей: кто-то завышает оценки, кто-то занижает, кто-то серьезно подходит к аттестации, кто-то формально. Для того чтобы снять индивидуальные колебания в оценках и создать тройную защиту от субъективизма, используются специальные методы.

Самооценка персонала

Очень важный эвристический ход в аттестации - это обязательная самооценка сотрудника (прежде оценки руководителя и других экспертов). Самооценка сотрудника позволяет ему еще раз проанализировать свою деятельность за отчетный период, подобрать факты, продумать шаги по саморазвитию. Зачастую в процессе самооценки сотрудник еще раз внимательно изучает требования компании к своему поведению, проводит самоанализ и иногда самостоятельно корректирует (улучшает) свое производственное поведение.

Для руководителя самооценка сотрудника - прекрасный способ сэкономить время и сконцентрироваться на анализе расхождений в оценках и обосновании своей точки зрения. Подчеркну, что аттестация преследует не диагностическую цель, а коммуникативную - сообщить сотруднику информацию, необходимую для улучшения его производственного поведения в дальнейшем.

Оценка руководителя

Оценка непосредственного руководителя сотрудника - самый важный момент аттестации. Не стоит экономить на инструктаже и обучении руководителей, желательно выделить специальное место, время и консультационную поддержку для того, чтобы они смогли провести оценку своих подчиненных правильно, по всем канонам жанра. Важно, чтобы организация понимала, что оценка (аттестация) своего подчиненного - это важный навык любого руководителя.

Заполнение бланка оценки руководителя - это не письменно-формальная процедура. Заполненный руководителем бланк оценки - это конспект его беседы с сотрудником по итогам аттестации. Достаточно трудно объяснить сотруднику причины его увольнения или отказа в повышении оклада, если оценки были проставлены наобум и не обоснованы детально фактами производственного поведения.

Обычно непосредственный руководитель может взять на себя 100% оценки сотрудника, но иногда можно привлечь и дополнительных экспертов.

Оценка экспертов

Дополнительные эксперты полезны лишь тогда, когда некоторая важная часть производственного поведения не может наблюдаться или анализироваться его непосредственным руководителем. Как правило, в данном случае речь идет о функциональных руководителях или о руководителях проектов. Например, бухгалтер филиала будет оцениваться не только директором филиала, но и главным бухгалтером из штаб-квартиры. Однако надо отметить, что экспертом может выступать лишь тот, кто выступал в качестве внутреннего клиента сотрудника и мог непосредственно наблюдать его производственное (а не демонстрируемое, как в ассессменте) поведение.

Важный момент при использовании нескольких экспертов - это согласование и интеграция оценки. Руководство компании (в лице непосредственного руководителя) должно выступить перед сотрудником с единой оценкой и рекомендациями по развитию. За интеграцию оценок различных экспертов отвечает непосредственный руководитель сотрудника.

Пост-аттестационное собеседование

Пост-аттестационное собеседование непосредственного руководителя с сотрудником - это кульминация нашего коммуникативного процесса. Обычно это собеседование продолжается от 20 до 60 минут. Руководитель рассказывает, что общего и чем различаются самооценка сотрудника и экспертов, намечаются шаги по улучшению производственного поведения в проблемных зонах.

Особенно важно умение (даже искусство) руководителя сообщать "плохие новости" - плохие оценки. Как научиться так говорить об ошибках сотрудника, чтобы ему захотелось их исправить? Для этого, например, существует специальная техника ("гамбургера"), освоить которую можно на тренинге-инструктаже по аттестации.

В процессе собеседования не обсуждаются организационные решения, которые последуют вслед за аттестационной оценкой. Как правило, эти решения не подлежат обсуждению и производятся автоматически, если аттестационный комитет утвердил аттестационную оценку.

В завершение беседы сотрудник расписывается в аттестационном листе (желательно, чтобы не только физически, но и психологически).

#аттестация_персонала #аттестация_сотрудников #аттестация_работников #оценка_эффективности_персонала #оценка_и_развитие_персонала #Оценка_персонала